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企业人力资本的三大激励

作者: 曾庆学

一、确立以经济利益为核心的激励机制

  1998 年 11 月在里昂举行的八国 ( 美、英、法、德、日等 ) 经济管理研究会议上,专家们达成一个共识:人在工作中的表现取决于三大因素:利益、信念和心理状态。在这三要素中,利益占首位。由此可见,在当今人力资本管理中,物质激励仍是一种重要手段。

  首先,改善薪酬福利制度使其具有激励功能。一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来,并且高报酬者是不断变化的;二是员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平,如华为集团所需人才一旦被聘用,就会享受优于同行业外资企业提供的薪资待遇;三是对合理化建议和技术革新者提供报酬 ( 使这一部分的收入占员工收入的相当比例 ) ;四是可实行福利沉淀制度,留住人才。如山东海信集团实行年薪沉淀制度,海信集团的经理年薪从 15 万元到 50 万元不等。经理的年薪要分成四块,当年只能拿走 30 %,其余 70 %沉淀下来,五年之后兑付。如果有人提前离开,他的沉淀工资是不能全部拿走的。

  其次,借鉴国外的员工持股计划。据调查,美国 500 强中 90 %的企业实行员工持股,美国上市企业有 90 %实行员工持股计划。把员工持股企业和非员工持股企业进行比较,已持股企业比非员工持股企业劳动生产率高了 1 / 3 ,利润高了 50 %,员工收入高了 25 %~ 60 %。员工持股计划是一个体系,针对不同的对象可以设计不同的持股形式,以达到目的。员工持股计划可以激励员工努力工作,吸引人才,提高企业的竞争力。同时是 “ 金手铐 ” ,起留人的作用。另外,管理阶层应把握住企业创新的原动力,采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施,通过公平的分配体制,实现个人利益与企业利益的高度一致,使员工感觉到:有创造力就有回报。只有分配关系理顺了,员工才会把精力集中在工作上,发挥创造性和主动性,真正实现个人与企业的共同发展。

  深圳华为公司采取按劳分配与按资分配的原则。这体现了它的价值观: “ 劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司的全部价值。 ” 企业家的劳动体现的是企业家的管理能力和承担风险的能力。分配和奖励的形式有:机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇。分配形式的确定依据: “ 工资 ” 是职能工资制; “ 奖金 ” 的提取与利润挂钩,其分配是根据贡献与责任; “ 退休金 ” 依工作态度; “ 医疗保险 ” 按贡献大小; “ 股金 ” 依贡献、责任和时间。分配政策一般以劳动为依据,在个人之间拉开档次,反对平均主义;在股权上实行员工持股,但要向有才能和责任心的人倾斜,以利形成中坚力量。华为公司认为知识作为价值创造的源泉应用正确的分配方式加以解决,股权的分配不是按资分配,而是按知分配,它解决的是知识劳动的回报,股权分配是将知识回报的一部分转化为股权,从而转化为资本;股金解决的则是股权的收益问题,这样就从制度上初步实现了知识向资本的转化。

二、对人力资本的权利与地位进行激励

( 一 ) 建立心灵契约,留住人才

  科技型中小企业人才的流动意愿较强,适当的人才流动是必要的和必需的,是技术扩散的主要形式之一,对整个社会发展具有推动作用。但从微观来看,过于频繁的人才流动,会造成人才流失和技术外泄,这已成为科技型中小企业的一大难题,特别是新员工的离职率相当高。正确处理好稳定性和流动性的关系,留住人才,是科技型中小企业人力资本管理的一项重要任务。

  忠诚是双向的,雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司,而终生雇佣就是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一。它表明公司的命运同职工的命运不可分割地结合在一起。但是,当环境急剧变化时,以往建立在合同基础上的终身雇佣制就显得与环境越来越不和谐了,取而代之的是建立在 “ 可雇性 ”(employability) 基础上的新雇用契约。在新的契约中,雇员要尽力保证自己和自己所属的公司或部门的竞争力;作为回报,公司保证不断地为雇员提供培训和教育,扩展其知识技能,在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的能力。

  现在,在一些成功企业中人们已达成这样一种共识: “ 你是一个人,必须为自己的生活负责。你若愿意贡献心力于公司的成长、进步,公司也会增加你的成长、进步的机会。 ” 所以,为不畏竞争的人提供最好的训练和发展的资源,提供个人的专业成长机会,这才是现实可行的心理契约。如果企业能为职工提供不断学习、训练的机会,又能为其创造发展提供所必需的资源,能使其施展才能实现自身价值,这种环境就会有吸引力,就能换来队伍的稳定和忠诚。以人才为贵的科技型中小企业有必要建立心理契约。这就是为什么像丰田、三星、联邦快递等公司遵循一种可以被称作没有保证书的终身雇佣的政策的缘故。

( 二 ) 优化组合,人尽其才

  对科技型中小企业而言,人才是最稀缺的资源,如何合理利用并发挥最大效用,是一个值得关注的问题。科技型企业员工更在意自身价值的实现,并不满足于被动地完成一般性事务,而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会。企业可以采用工作轮换方式,内部公开招募制度,让专业人员接受多方面的锻炼,培养跨专业解决问题的能力,并发现最适合自己发展的工作岗位。另外,引入职务设计技术,为重要的人才设计相关的具体工作任务,以 “ 扬其长、避其短 ” ,这也是提高专业人员的工作满意程度,充分发挥作用的重要方法。

  中国人民大学劳动人事学院副院长彭剑锋教授在 2000 年 5 月于北京召开的新世纪首届中国人力资源开发与管理论坛上指出, 21 世纪人力资源管理的重心是知识性管理,也就是人力资源管理出现了一种新的三角,即知识性员工、知识工作设计、知识工作系统。企业人力资源管理的重心,将面向如何来开发管理知识性的员工。知识性员工的特点是不一样的,知识工作的设计也是不一样的,知识工作系统、知识工作流程都是不一样的。从这个角度来讲,科技型中小企业人力资源的激励更要关注知识性员工的特点,要针对知识性员工采用不同的管理策略。

( 三 ) 重视员工的个体成长和职业生涯设计

  目前我国的科技型中小企业在人才开发问题上存在一定程度短视, “ 只使用、不培训 ” , “ 只管理、不开发 ” 是共同的特点。没有以企业为主导的培训与开发,将使研究人员的知识迅速老化,智力储备很快枯竭。而在研究人员从优秀走向平庸的同时,企业也丧失了发展后劲,最终无法摆脱被市场淘汰的命运。高新技术的动态性也决定了科技型企业应该特别重视对现有人才的培训和开发,使他们的技术与知识的更新速度走在行业前列,以长期保持企业的人才优势,进而形成并保持企业的整体竞争优势。

  若企业能重视员工职业生涯设计,充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的上升道路,使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合,员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量,与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此,企业应注重对员工的人力资本投资,健全人才培养机制,为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会,从而具备一种终身就业的能力。

( 四 ) 实行弹性工作制,建设虚拟工作团队

  科技型员工更多从事思维性工作,固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义,而更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。因此,组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性,避免僵硬的工作规则,采取可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。事实上,现代信息技术的发展和办公手段的完善,为人们远距离办公及住所交流提供了便利条件。灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇,从而可以达到时间的合理配置,这显然符合高科技员工的实际需要。

  近年来出现了越来越多的虚拟工作团队,很多知识性工作,没有必要有很漂亮的办公室,大家都在一起办公。它可能就在家里办公,可能在任何地点,任何时间都通过信息的连接,形成一种智力资本工作的可能。当然,在这样一种条件下,对于这些高智商的知识性员工,究竟如何进行管理,如何形成一个虚拟工作团队,企业如何搭建一个智力工作的平台,如何避免随之出现的员工在上班时间通过网络从事兼职等不良现象,这也是对人力资源管理提出的一个挑战。

( 五 ) 设立企业负责人首席执行官 (CEO) 、战略决策委员会、独立董事等制度安排

  在 2000 年 1 月 9 日的新世纪企业清华大学高峰会上,魏杰指出,人力资本作为制度安排以后,引起了企业治理结构的变化。治理结构,我们现在还在强调董事长,总经理分开,而发达国家已经不强调这一条了,所谓所有权与经营权分离的理论已经过去, CEO 的产生就是最大的例子。 CEO 就是首席执行官,不是把总经理叫做首席执行官, CEO 的权力是总经理加 50 %董事长, CEO 的产生标志着重视人力资本对企业的治理。 CEO 所听从的企业战略决策委员会,是由大部分企业或者经济、法学方面的社会精英组成,他们有权力指定或否定首席执行官。独立董事是一个企业的经济学、法学、管理方面的专家权威,在企业经营中投票权和出资人是一样的,有的企业让独立董事担任了战略决策委员会的主任,甚至有的企业提出来,独立董事有一票否决权。我们从激励角度来考虑, CEO 、战略决策委员会、独立董事等这些新的资本产生是对优秀人才的充分尊重与利用。

三、人力资本的企业文化激励

  企业文化作为企业形象和理念的氛围平台,往往在激励人才成长等正向行为上,产生着巨大的基础作用。

( 一 ) 体现对员工人格的真正尊重

  较之传统企业,科技型中小企业的员工构成具有高智力、高学历的特点。以新浪网为例,其员工中有 80 %~ 90 %是大学毕业,这类高智力员工的显著特点是,除了追求经济利益外,还追求精神上的满足,尤其是尊重需要的满足。企业把 “ 以人为本 ” 的理念落实到了各项具体工作中,切实体现出对员工保持不变的尊重,才能赢得员工对企业的忠诚。

  在摩托罗拉,对人的尊重主要通过 “ 肯定个人尊严 ” 理念与活动体现出来。公司把人的尊严定义为:实质性的工作;了解成功的条件;有充分的培训并能胜任工作;在公司有明确的个人前途;及时中肯的反馈;无偏见的工作环境。每个季度主管会与员工进行单独会谈,就以上 6 个方面进行探讨,在双方取得共识后,员工会将自己对以上   6 个方面的个人评价输入一个全球性的电子系统中供总公司汇总并存档。在谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决。

( 二 ) 强调以人为本,重视沟通与协调工作

  知识经济的发展要求企业员工具有灵活性、创造性、积极性。因此,人力资本的管理必须树立 “ 以人为本 ” 和 “ 人高于一切 ” 的价值观。这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产,他们值得信赖,应当受到尊重,能参与与工作有关的决策,会因为受到鼓励而不断成长,以及希望实现他们自己的最大潜力。

  同时,科技型中小企业员工的知识密集型特点决定了管理者与被管理者之间双向、互动的关系。科技人员不接受独裁式的管理方式,他们通常所具有的不愿受太多的纪律约束、喜欢独立工作、不愿妥协或与别人共享自己的发明成果的个性增加了管理的难度,企业必须创造出一种以民主为特征的环境机制,强调沟通与协调,才能避免由于内部竞争导致的人才内耗。因此,企业在谋求决策的科学性的过程中,更重要的是求得员工对决策的理解,定期与员工进行事业的评价与探讨,吸收他们的意见和建议,要建立上下畅通的言路,雇员们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法,并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。定期进行调查和回馈,设立确保所有雇员在不满和处罚事件上得到公平对待的 “ 超级 ” 不满处理程序。

( 三 ) 促进竞争与合作,个性化与团队精神的结合

  科技型中小企业要在严酷、激烈的竞争中立于不败之地,就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑战的优秀人才。为了调动员工的积极性、主动性、创造性,企业内部应始终保持一定的竞争压力。同时,应打破论资排辈,在 “ 公平、公正、公开 ” 的基础上展开竞赛,让优秀人才脱颖而出。科技型企业要发挥人才的作用、知识的力量,既需要有竞争机制,又要提倡团队协作精神,以发挥知识的协同效应。这实际上是一个如何将个人的价值观与企业的价值观统一起来的问题。

  首先,要让员工在不断变动的团队群体中工作,如各个项目小组,从而了解自己在整个大背景中的地位和意义;然后,他需要有发挥自我设计、自己创造、自我优化、自我组织的自由,但这些都要受到任务大背景的制约;他需要不断调整自己以适应整体的需要,并与他人进行交流、相互支撑、相互配合,以便能够使其自身和整体组织以最优的方式来运转。在这种工作环境与方式中,既要充分发挥自己的能力和创造性;又要学会充分发挥他人的能力和创造性,并使两者互补,形成更强的创造力。没有协作精神是很难发挥自己的才能、实现自身价值的。这种协作精神是竞争机制下形成的,这是一种竞争合作,也可说是个性的团结协作。

( 四 ) 创造以创新为特征的宽松的企业氛围

  要想成为卓越的科技型企业,必须培育富有特色的创新文化。采用以支持和协调为主的领导方式,给予员工自由发挥的空间,允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标,至于采用何种方式去实现这一目标,则应由员工自己来决定。另一方面为其提供其创新活动所需要的资源,包括资金、物质上的支持,以及对人力资源的调用。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机,使他们产生对企业的归属感,并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维的能力。

 

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